Posts Tagged проекти

Deadline. Роман об управлении проектами

73608782f50eb6af17bb69bdcd662692_L

Книжка написана в схожому стилі бізнес-роману що і «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Тому читається не як сухий підручник, а як цікава пригода.

Герой стає керівником розробки декількох ІТ-продуктів та ділиться із читачами своїми роздумами щодо того як зробити роботу вчасно та з прогнозованим результатом. Моя оцінка книжки тільки позитивна і рекомендую її прочитати всім, хто причетний до керування людьми та проектами.

Ось вибрані цитати (всього в мене більше 50 закладок):

—————
— Нет, там песок. Но видите ли… план завода составлял сам ВВН. И он велел, чтобы я построил все точно по плану. Не там, а именно здесь. Я просто не могу взять и перенести завод в другое место.
— Не можете?
— Ну конечно же. Если я стану сейчас вносить в план изменения, то мы неизбежно отстанем от графика. И виноват буду я, потому что это я принял решение строить завод в другом месте. Понимаете? Мне очень, очень хочется, чтобы вы сейчас правильно меня поняли. А если оставить все как есть, то обвинять меня никто не будет. Пожалуйста, поймите меня правильно. А если кому-то не понравится новый план расположения завода? Виноват опять будет Мопулка!
Казалось, он сейчас заплачет.

—————

«Откуда у некоторых руководителей эта слепая вера в кнуты и штрафы? Неужели из них получаются такие же ужасные родители. Скорее всего, да.»

—————

— Иногда бывает трудно смотреть в глаза своему начальнику и говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как-то исправить ситуацию.

—————
Про найм людей:

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.

—————

— Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.

—————

Управление рисками
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

—————

— Если вы судите о ходе проекта, исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете
отказаться от работы, ведущей к провалу проекта.

—————

Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.
— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.

—————

Сердитый начальник
1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

—————

— Если бы хоть кто-то из них был специалистом по созданию технических спецификаций, он бы немедленно забраковал этот документ. Но наши ребята не чувствуют себя вправе судить и выставлять оценки. Более того, они ощущают конкуренцию.
— Конкуренцию со спецификацией?
— Да нет же. Между собой. Я считаю, что в каждом из нас, в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Вся наша раса заражена этим страхом. Каждый готов предположить, что его мыслительные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия, чтобы разобраться в том, в чем другие разбираются с ходу. А теперь возьмем нашу ужасную спецификацию. Ты читаешь ее целый день и обнаруживаешь, что ничего не понимаешь. И тут приходит начальник и спрашивает: «Ну как? Как вам спецификация?» Что сказать? И мы врем! «Все в порядке, босс. То есть я хочу сказать, что документ этот весьма непростой, но дайте нам еще немного времени, и мы во всем разберемся…» И так поступает каждый!
— И поэтому никто не говорит, что спецификация никуда не годится.
— Я поняла это давным-давно, Вебстер. Никто не скажет тебе, что спецификацию надо отправить в мусорное ведро. Они могут пожаловаться на сложность изложения, но не скажут самого главного: построить проект по такой спецификации невозможно, потому что в ней отсутствует самое главное — описание того, что нужно сделать.

—————

Конфликт
1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

—————

Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.

—————

Человеку свойственно ошибаться
Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

—————

Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.

, ,

Прокоментуй!

Выходит продюсер

head-cover Я довго брався за прочитання цієї книжки, бо вона мені здавалась якоюсь незрозумілою. Наче не бізнес-література але написана бізнесменом. З перших сторінок здавалось, що це книжка про кіно але потім стало зрозуміло чому про цю книжку я чув так багато позитивних відгуків.

Олександр Роднянський не просто створив два успішних телеканали, він не просто є автором багатьох документальних та художніх фільмів. Олександр — справжня легенда світового шоубізнесу. І він залюбки ділиться порадами та роздумами на сторінках книжки.

В книжці ви прочитаєте захопливу історію виникнення каналу 1+1, легенду виникнення слогану «нас 52 мільйони», дізнаєтесь про успіх самих рейтингових серіалів на СНД-просторі, зрозумієте принципи «роботи» Голівуду.

Мені дуже сподобалась книжка тим, що вона не дає прямих порад, а змушує задуматись над системою роботи. Після прочитання зрозумів, що продюсер — це такий собі проектний менеджер в шоубізнесі та ще раз переконався у важливості правильного вибору керівника проектів.

, , ,

Прокоментуй!

Піарю: молодіжна платформа «Яскраво»

Якщо вам цікавий «саморозвиток, молодіжні проекти та яскраві особистості» – додавайте в свої рідери стрічку з сайту http://yaskravo.org

Це чудова команда молодих людей, які дійсно щось хочуть змінити в цьому світі та прикладають максимум зусиль для досягнення своїх цілей.

Ось як вони гарно пишуть про себе:

Що нас об’єднує?

Бажання бачити позитивні зміни у нашому суспільстві. Наша спільнота об’єднує людей готових рости та допомагати розвиватися іншим. Ми відкриті для людей, котрі мають нові ідеї та творчі проекти. Ми відкритідля людей, котрі ще не розкрили власних здібностей, але які прагнуть саме цього.
Наша мета створити здорове середовище, в якому кожна людина зможе реалізувати свій потенціал та знайти нових друзів.

Якщо зацікавились – йдіть на сайт http://yaskravo.org та долучайтесь. Шкода, що за часів мого студентства не було таких проектів.

, ,

Прокоментуй!