Posts Tagged менеджмент

Светлана Иванова “Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час”

IMG_20151015_212335 Якщо ви зможете прочитати лише якусь одну книжку про підбір персоналу, то я рекомендую вам ”Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час“. Давним-давно я вже читав книжку Світлани Іванової «Мотивация на 100%» (з того часу автор вже навіть отримала статус «гуру»). Ця книжка мені здалась наче переробленою і доповненою. І це чудесно. Бо тепер в одному місці зібрані найкращі методики оцінки людини. Ось вам 7 причин купити та прочитати цю книжку:

  1. ви зрозумієте з чого правильно починати процес підбору персоналу;
  2. перед тим як шукати способи мотивувати працівника – спершу почнете думати чи на свому він місці;
  3. отримаєте всі базові знання щоб оцінити на скільки людина підходить для вашої посади (але навички все ще треба буде випрацювати);
  4. зможете оцінити описані методики на прикладах наведених в книжці;
  5. можливо ви навіть зміните свої погляди щодо навчання-переучування людей (а можливо навіть захочете змінити або почати шукати нового HR-менеджера);
  6. поза межою роботи вам буде простіше спілкуватись та розуміти інших людей;
  7. ви зможете перевірити отриманні знання виконавши наведені в книжці завдання;
  8. і все це за пару годин прочитання (хоча потрібно буде пару років щоб відпрацювати всі описані методики).

Хоча в книжці є пара недоліків:

  1. альбомний формат ускладнює читання (навіть закладки робити складніше);
  2. багато зайвого пустого місця (можна опдумати що це для нотаток але мені здалось що це книжка не такого формату).

Рекомендую прочитати і перечитувати цю книгу не залежно від того чи ви керівник чи працюєте в команді чи в пошуках роботи. Дуже дякую видавництву «Альпина Паблишер» за надану книжку для рецензії та особисто Вікторії Нікітенок. Підписуйтесь на їх Facebook сторінку та не пропускайте цікавих анонсів.

, ,

Прокоментуй!

Deadline. Роман об управлении проектами

73608782f50eb6af17bb69bdcd662692_L

Книжка написана в схожому стилі бізнес-роману що і «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Тому читається не як сухий підручник, а як цікава пригода.

Герой стає керівником розробки декількох ІТ-продуктів та ділиться із читачами своїми роздумами щодо того як зробити роботу вчасно та з прогнозованим результатом. Моя оцінка книжки тільки позитивна і рекомендую її прочитати всім, хто причетний до керування людьми та проектами.

Ось вибрані цитати (всього в мене більше 50 закладок):

—————
— Нет, там песок. Но видите ли… план завода составлял сам ВВН. И он велел, чтобы я построил все точно по плану. Не там, а именно здесь. Я просто не могу взять и перенести завод в другое место.
— Не можете?
— Ну конечно же. Если я стану сейчас вносить в план изменения, то мы неизбежно отстанем от графика. И виноват буду я, потому что это я принял решение строить завод в другом месте. Понимаете? Мне очень, очень хочется, чтобы вы сейчас правильно меня поняли. А если оставить все как есть, то обвинять меня никто не будет. Пожалуйста, поймите меня правильно. А если кому-то не понравится новый план расположения завода? Виноват опять будет Мопулка!
Казалось, он сейчас заплачет.

—————

«Откуда у некоторых руководителей эта слепая вера в кнуты и штрафы? Неужели из них получаются такие же ужасные родители. Скорее всего, да.»

—————

— Иногда бывает трудно смотреть в глаза своему начальнику и говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как-то исправить ситуацию.

—————
Про найм людей:

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.

—————

— Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.

—————

Управление рисками
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

—————

— Если вы судите о ходе проекта, исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете
отказаться от работы, ведущей к провалу проекта.

—————

Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.
— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.

—————

Сердитый начальник
1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

—————

— Если бы хоть кто-то из них был специалистом по созданию технических спецификаций, он бы немедленно забраковал этот документ. Но наши ребята не чувствуют себя вправе судить и выставлять оценки. Более того, они ощущают конкуренцию.
— Конкуренцию со спецификацией?
— Да нет же. Между собой. Я считаю, что в каждом из нас, в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Вся наша раса заражена этим страхом. Каждый готов предположить, что его мыслительные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия, чтобы разобраться в том, в чем другие разбираются с ходу. А теперь возьмем нашу ужасную спецификацию. Ты читаешь ее целый день и обнаруживаешь, что ничего не понимаешь. И тут приходит начальник и спрашивает: «Ну как? Как вам спецификация?» Что сказать? И мы врем! «Все в порядке, босс. То есть я хочу сказать, что документ этот весьма непростой, но дайте нам еще немного времени, и мы во всем разберемся…» И так поступает каждый!
— И поэтому никто не говорит, что спецификация никуда не годится.
— Я поняла это давным-давно, Вебстер. Никто не скажет тебе, что спецификацию надо отправить в мусорное ведро. Они могут пожаловаться на сложность изложения, но не скажут самого главного: построить проект по такой спецификации невозможно, потому что в ней отсутствует самое главное — описание того, что нужно сделать.

—————

Конфликт
1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

—————

Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.

—————

Человеку свойственно ошибаться
Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

—————

Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.

, ,

Прокоментуй!

Користь альтернативних думок

92H

«Якщо в компанії двоє людей мають однакову думку, то одна з цих людей зайва» – найчастіше це твердження вірне. Подивився фільм «Всесвiтня вiйна Z» (майже нічого спільного з оригінальною книжкою), зустрів цікаву думку в діалозі героїв:

– У 30-ті роки євреї не вірили що потраплять до концтаборів. У 72-му ми не могли уявити що в нас стрілятимуть на Олімпіаді. У 73-му за місяць до війни ми помітили рух арабських військ. Але були впевнені що це нам не загрожує. Але через місяць араби ледь нас в море не скинули. Отже ми вирішили змінити дещо.
– І що ж це?
– Десята особа. Якщо 9 з нас вивчають факти та роблять однакові висновки, то десятий повинен їх оскаржити. Попри малу ймовірність його припущень він повинен розглядати факти виходячи виходячи з того, що ті дев’ятеро неправі.

Безперечно в цьому є сенс.

Прокоментуй!

Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

reinz Здається, що компанія вже давно та стабільно працює і наче все гаразд. Але завжди розумієш, що можна краще. Можна більше. Можна ефективніше та прибутковіше.

Та не завжди робити роботу швидше означає робити роботу краще. На завжди спеціалізація рулить. Хоча майже завжди хочеться знайти спосіб ще сильніше оптимізувати бізнес-процес.

Ця книжка не про те, як робити швидше. Ця книжка про те, як робити інакше. Справедливо цю книжку рекомендують людям, що навчаються на MBA, її найкраще можна зрозуміти лише після отримання різностороннього досвіду в багатьох компаніях.

Криза, зміни, різкий ріст, примхи споживачів — на всі ці фактори багато теорій дадуть свої відповіді. Є також відповіді і у філософії реінженірінгу. Для мене найкращою характеристикою книжки стала така цитата: «Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса».

Читайте та буде вам багато предметів для роздуму.

,

1 коментар

Новітній підхід до мотивації

Раніше я думав, що кожен менеджер повинен прагнути до всесторонньої компетенції. Мені здавалось, що людина в бізнесі повинна цікавитись і фінансами і логістикою і технологіями і маркетингом і керуванням персоналом і так далі і так далі. Та, як зазвичай буває, з часом зрозумів складність такого всестороннього розвитку. А якось в МІМі зайшов на пари до ейчарів та був шокований глибиною їх професії.

Професійний викладач на доступних прикладах показав всю сферу роботи відділу з персоналу: підготовка до відкриття вакансії, опис ключових компетенцій, підбір персоналу, оцінка працівників, мотивація спеціалістів, робота з командним духом, культивування корпоративної культури, оцінка та професійний ріст людей.

Тоді я і зрозумів слова Андрія Длігача про стратегічний маркетинг в межах компанії. Бо робота з персоналом — це важливий елемент внутрішнього маркетингу. А так як персонал — головна та сама складна точка контакту, то це ще і елемент загальної маркетингової стратегії.

І взявся я за дослідження та вивчення мотивації. І майже одразу на практиці переконався, що банальна мотивація грошима наразі мало де ефективно працює. Якщо маркетолог або дизайнер не ефективно працює, то збільшення зарплатні вдвічі не змусить його працювати вдвічі ефективніше. Якщо менеджер з продажу лінується на роботі та не хоче зробити зайвий телефонний дзвінок після 20:00, то прибавка в 20% навряд чи змінить його дії.

Усвідомлення такої математики пояснило мені вчинки багатьох знайомих, які переходили на менш оплачувані роботи. Бо нова посада та нові завдання були їм більш цікавіші.

Перечитав на цю тему декілька книжок, багато статей та переглянув тематичні відео. Знайшов два класних приклади:

1) Семюел Ленглі отримав великий грант від військових на розробку першого літака. Але брати Райт розробляли цей літак самостійно у вільний час на власні кошти. Ви знаєте хто першим досяг успіху;

2) В 90-х роках Майкрософт задумала створити електронну енциклопедію. Назвала її Encarta. Вони зібрали професіоналів своєї справи, отримали фінансування на цей проект, сформували команду, найняли керівників, платили авторам гонорари за написані статті. А через певний час з’явилась інша енциклопедія. Де не було ніякої організації роботи, люди працювали «за інтерес», ніякої оплати. І тепер ви всі знаєте Вікіпедію але мало хто з вас зміг би сказати як звався проект від Майкрософту.

Тобто люди більшість грандіозних проектів роблять just for fun, бо «їх пре», їм подобається їх робота. І вищий пілотаж в менеджменті персоналу — знайти потрібних людей, надати їм необхідні умови праці та не заважати :)

, ,

7 коментарів

Построение бизнеса услуг: с “нуля” до доминирования на рынке

baksht Надзвичайно різностороння та цікава книжка. Хоча можливо через це читається складніше ніж звичайні книжки по продажам. Константин Бакшт відомий професіонал в сфері продажів та вже має цілу серію книжок, проводить тренінги на тему побудови відділів продажу та займається консалтингом в цій сфері.

Я зазвичай високо ціную конкретні поради для впровадження. І в цій книжці з ними мабуть «перебор» :) Бо якщо ваш бізнес схожий з описаним — у вас буде дуже багато ідей. Та якщо ви працюєте в іншій галузі — можете хіба що постаратись якось максимально модифікувати поради під себе.

Хоча автор в тексті згадує багато бізнес-бестселлерів але окрім загальних принципів на кшталт «…при организации всех своих бизнесов я в первую очередь думал о том, как сделать Клиентов по-настоящему довольными. А уж затем — о том, как извлечь из этого прибыль» в книжці є дуже чіткі поради.

Як планувати формування відділу продажу. Як відбирати персонал. Як навчати новачків. Як оцінювати їх роботу. Як стимулювати людей. Як зробити так, щоб бізнес не просто приносив прибуток але робив це регулярно та з мінімумом втручання керівництва.

Потішило мене автор пройшовся по бізнес-тренерам. Розділяю його думку щодо тренерського фальсифікату. Константин доступно аргументує свої думки та поради: чому краще наймати новачків та їх вчити «під себе», чому значне перевиконання плану погано для компанії, як краще об’єднувати колектив, як уникнути війни між комерсантами та технарями, яку систему оплати краще обрати. Як бонусом в книжці йдуть автобіографічні історії з досвіду автора. І вони нічим не гірші за автобіографії Річарда Бренсона чи Ли Якоки.

Останнім аргументом виступає те, що я вже встиг багато ідей з цієї книжки реалізувати на практиці та переконатись в їх дієвості. Єдине шкодую, що власники бізнесу не завжди готові підтримати сміливі ідеї автора. Але після прочитання книжки все залежить від вас.

, ,

1 коментар

Цель. Процесс непрерывного совершенствования

tsel Цю книжку я прочитав вже деякий час тому та, як буває із хорошими книжками, шкодую що не прочитав раніше. Автор книжки Элияху Голдратт створив та описав теорію обмежень (Theory of Constraints).  У формі художнього роману Голдратт описує роботу менеджера на заводі та його намагання збільшити ефективність підприємства. Та навіть пошук менеджером визначення що ж таке «ефективність» описаний дуже живо та емоційно. Наче це автобіографічна книжка.

Сама ж теорія обмежень полягає в пошуку та усуненню «вузького місця» (також відоме як «бутылочное горлышко»), що обмежує ефективність роботи всієї компанії. І замість того, щоб кардинально змінювати роботу всієї системи авто пропонує по черзі шукати малі тактичні ланки та покращувати ефективність таких процесів. Коли найвужча ланка розширена — переходимо до пошуку наступного вузького місця. І так по черзі збільшення ефективності окремих елементів зростає продуктивність усієї системи.

В книжці немає готових todo рішень. Натомість головний герой розмірковує над філософією безперервного покращення роботи та авто пропонує читачу самому знайти собі свій унікальний рецепт. Хоча найбільше користі візьмуть для себе керівники виробничих підприємств але і в продажах і в сервісі також можна з легкістю реалізувати ідеї автора.

Ще в якості аргументу за прочитання цієї книжки скажу, що в бібліотеці МІМу ця книжка виглядала найбільш зачитаною ;)

,

2 коментарі